Redactieadres:

Panteia B.V.

Postbus 7001

2701 AA Zoetermeer

T: 079 - 322 22 00

F: 079 - 343 01 01

E: redactie@panteia.nl

• Sign In

Verandermanagement in een TBS kliniek

Strijden tegen de nuloptie

door dr. H.M. Post*

"De organisatie was helemaal stuk", zegt Gabriël Anthonio, "het was een chaos, maar dat was sluipenderwijs gegaan. De medewerkers zagen het niet, buitenstaanders des te beter.Het is heel simpel, je ziet bijvoorbeeld dat de planten geen water meer krijgen en de vlekken op de muren niet meer worden weggehaald. De verwaarlozing spatte letterlijk van de muren."

Aan het eind van de jaren negentig verkeerde de Groningse Dr. S. van Mesdagkliniek, een groot forensisch psychiatrisch ziekenhuis voor TBS'ers waar per jaar gemiddeld 215 patiënten verblijven in een crisis. Twee TBS'ers ontsnapten, een aantal pleegde suïcide, er waren geruchten over relaties tussen medewerksters en patiënten en onder het personeel was het ziekteverzuim erg hoog. Kortom: een zeer risicovol en onprofessioneel klimaat. Van oudsher roept de combinatie justitie en psychiatrie bij burgers weerzin en fascinatie op, dus liet de pers zich niet onbetuigd. De inspectie voor de gezondheidszorg adviseerde in 1999 de leiding van de kliniek dan ook dringend aandacht te schenken aan de stijl van leidinggeven en de cultuur in de organisatie. Gabriël Anthonio stak zijn vinger op voor die klus.
Na leidinggevende van de psychosedivisie van de Mesdagkliniek geweest te zijn werd Anthonio Algemeen Directeur en gaf in de periode van 2000 tot 2006 samen met twee collega directeuren leiding aan een reorganisatie en een omvangrijke cultuurverandering. Eerder al was hij directeur geweest van een instelling voor 'TBS' behandeling van jeugdigen. Sinds januari 2006 is hij voorzitter van de Raad van Bestuur van Jeugdhulp Friesland. Onlangs promoveerde hij op het onderwerp: De Humanisering van een Justitiële Organisatie.

"Het falende beleid is niet alleen terug te voeren op de leiding, het werd mede veroorzaakt door de landelijke stijging van TBS plaatsen, van 541 tot 1222 . Tegelijkertijd moest er bezuinigd worden en werden er allerlei veranderingen in de behandelmethodes doorgevoerd. Er was sprake van forse groei tegen een steeds lagere kostprijs", zegt Anthonio. "Het complexe van TBS is het laveren tussen twee uitgangspunten, de mens als misdadiger en de mens als patiënt. TBS is in haar kern een compromis, de sanctie is formeel een behandelingsmaatregel en tegelijkertijd een zware straf. De behandeling is gericht op resocialisatie en op vermindering van recidivegevaar en vindt plaats in een gesloten instituut. De Minister van Justitie draagt de wettelijke eindverantwoordelijkheid. Degenen die aan de leiding stonden van de Mesdagkliniek voor en tijdens de crisisperiode legden de nadruk op beheersing, er heerste een soort 'bajescultuur."

Verzet tegen respectloosheid en vernedering
Anthonio reorganiseerde vanuit een positieve mens-visie. Het proces van verandering dat hij inzette, beschouwt hij als een vorm van verzet tegen respectloosheid en vernedering. "Respect dat vanuit humaniteit wordt opgebouwd houdt rekening met de kwetsbaarheid van de ander. Niet de organisatie met haar neiging tot beheersen, maar de patiënt en zijn behandeling stonden centraal in de nieuwe organisatie. In de neiging tot het beheersen waren de respectloosheid en de daarbij behorende vernederingen in deze organisatie geïnstitutionaliseerd. Vaak gebeurde dit op een sluipende wijze. De medewerkers hadden het, doordat het een gewoonte was zo te handelen, vaak niet eens door. Mijn vooronderstelling was dat de beoogde organisatieverandering slechts kon slagen wanneer er aandacht besteed zou worden aan het waardensysteem, de cultuur van de organisatie. De Israëlische filosoof Margalit gaat uit van het idee dat een fatsoenlijke maatschappij een samenleving is die mensen niet vernedert. Dit uitgangspunt, het niet vernederen van mensen, heb ik vertaald naar de TBS kliniek.' Dit werd dé centrale en regulerende gedachte voor allerlei organisatieveranderingen."

De Mesdagkliniek was niet in de eerste plaats gevangenis maar een forensisch-psychiatrisch ziekenhuis, de bewoners geen criminelen maar patiënten. Psychoanalyse als behandelingsmethode werd afgezwakt en cognitieve therapie werd daarvoor in de plaats gesteld. Binnen de organisatie werd een open-deurenbeleid ingevoerd, tralies werden op veel plaatsen vervangen door glas. Het aantal beveiligingsmedewerkers werd gehalveerd. Studenten van de Groningse kunstacademie Minerva beschilderden samen met de bewoners de binnen en buitenmuren zodat het gebouw er vriendelijker uit ging zien. In die periode is de samenwerking met de GGZ gezocht. Deze samenwerking droeg ook bij aan een verdere humanisering van de organisatie. Het leidmotief van de reorganisatie van cultuur en structuur in de kliniek was: We tonen niet alleen respect aan de TBS patiënten, maar zorgen er ook voor dat zij niet onnodig vernederd worden.
Het versterken van een humane waarden en doen afnemen van inhumane aspecten. bleek een buitengewoon krachtige motor achter allerlei veranderingsprocessen in de organisatie te zijn.

"Behalve dat we intern alle beleidsdoelen gehaald hadden waren in 2005 ook de recidivecijfers van de Mesdagkliniek ver onder het landelijke gemiddelde gedaald. De meeste recidives vinden plaats binnen de eerste 3 jaar van resocialisatie: In de crisisperiode was het recidive percentage nog 27%, in de periode 2003-2005 slechts 3,3%. De kliniek wordt nu vanwege haar expertise geregeld gevraagd deel te nemen aan internationale congressen en landelijke GGZ/Justitie werkgroepen.
Bestuurders moeten zich realiseren dat in de zorg, en zeker in de forensisch-psychiatrische zorg, de relatie tussen de cliënt en de behandelaar, c.q. medewerker de kleinste maar ook de belangrijkste organisatorische eenheid is. Dáár, binnen de behandelrelatie moet het gebeuren. Veel bestuurders stoppen met organiseren wanneer ze een paar nieuwe afdelingen, een staf of een aantal doelgroepen hebben gedefinieerd. En ze zijn tevreden wanneer deze zaken met een paar haakjes en vierkantjes in elkaar gezet zijn. Terwijl het erom gaat hoe men in die vierkantjes met elkaar omgaat. In een forensisch-psychiatrische kliniek moet men uitkijken om niet te snel in repressie te schieten en de ander als een object te behandelen. Het open-deurenbeleid zorgde ervoor dat de beveiliging van binnenuit kwam, men nam veel meer verantwoordelijkheid voor elkaar. Bewoners meldden zelf risicovolle zaken omdat ze niet wilden dat het beleid teruggedraaid zou worden. Dit heeft de connotatie van een klikcultuur. Zelf zeiden ze hierover: 'Ze vinden me nu vast een verrader, maar dit is geen bajes, het is een ziekenhuis en daar neem je verantwoordelijkheid voor elkaar'."

Waar blijft de tucht?
"Een derde van de vierhonderdvijftig medewerkers is tijdens de reorganisatie vertrokken. Een aantal mensen werd bang van het open klimaat en wilde weg. Een groot deel van hen kwam uit het gevangeniswezen. Sommigen zijn ontslagen wegens disfunctioneren. 'Meneer Anthonio,' zeiden ze, 'als u dit zo aan pakt gaat het helemaal mis. Waar blijft de tucht? Tucht moet er zijn!' Uit de oude justitiecultuur komt orde, de regelmaat en de tucht voort. Men stelt procedures tussen zichzelf en de cliënt centraal en zegt niet direct wat en waarom iets vervelend gevonden wordt, maar zegt 'je houdt je niet aan de regels' en komt vervolgens met de procedures en straffen op de proppen.
Een ander deel van de medewerkers zat teleurgesteld door de crisis thuis en wilde niet meer terug. Een deel wilde wel terug maar paste niet meer in het profiel. Alle medewerkers hebben opnieuw naar hun baan moeten solliciteren. De nieuwe organisatiecultuur met het bevorderen van respect en het verminderen van vernederingen moest door het management en medewerkers gedragen worden. Want wanneer de patiënten binnenkomen hebben ze er al een aantal jaren detentie op zitten en ze nemen de bajescultuur mee. Als je dan geen stabiele tegencultuur uitdraagt, verwordt die al snel en wordt de bajescultuur weer dominant.

Er was veel tegenwerking tijdens het veranderingsproces. Sommige medewerkers werden onzeker van deze veranderingen, ook leden van de ondernemingsraad waren in eerste instantie fel tegen en van de beveiliging kwam verzet. Ook van bovenaf, bij Justitie vond men dat ik soms te veel risico nam en ik me niet hield aan bijvoorbeeld de veiligheidsnormeringen en bouwvoorschriften. Zo was er midden in het gebouw een kruispunt dat door deuren te sluiten kon fungeren als gijzelingscabine. De deuren waren getralied en voor het glas naast de deuren waren gordijnen. Als je voor een deur stond te wachten wist je nooit wie er aan de andere kant kon staan. Deze plek was bedoeld als laatste onderhandelingsplek bij een eventuele gijzeling. De gijzelaar kan van buiten aangevallen worden maar van binnenuit niet zien van welke kant de ME aan komt stormen. Dagelijks werd iedereen geconfronteerd met dat verschrikkelijke kruispunt. 'Ik heb de tralies en gordijnen weg laten halen en beveiligd glas laten plaatsen.' Dan volgt er een discussie: 'stel er komt een gijzeling, geen cabine, wat dan?' Ik; 'hoe vaak komt er een gijzeling voor?, eens per halve eeuw, en die ene die hier plaats vond is op een andere plek opgelost'. Het is de nuloptie waartegen je strijdt. Op die momenten had ik wel eens problemen met het Ministerie. Ook toen ik een aantal patiënten van de long-stay die nooit meer naar buiten mogen, een huisje aanbood op het gesloten binnen terrein, was de reactie van het Ministerie: 'dat kan zo niet, hoe zit het met de beveiliging?' Maar wanneer je mensen een humaan klimaat biedt wordt het juist veilig. Anders hebben ze perspectiefloos op een eindstation immers niets te verliezen. 'We gaven hun een kleine woning te vergelijken met een woonwagen, met een eigen douche en keuken, en een stukje tuin. Ze kregen iets eigens, verantwoordelijkheid en daarmee hun trots terug. Ze bewaakten de tuin, gaven als eerste de kippen en kleine dieren eten, spitten de grond voor de aardappels en groenten. We hebben er een soort zorgboerderij van gemaakt'. Het Ministerie vraagt dan weer: 'hoe zit dat met de hygiëne?' 'Nu moet je dat natuurlijk wel goed regelen. Maar toen we zover waren dat we bij de portier bij de voordeur het veiligheidsglas wilden weghalen waarschuwde het Ministerie dat als ik dat deed, ik écht herrie met hen zou krijgen. Dan stop ik want ik realiseer me net zo goed als mijn medewerkers dat er in de maatschappelijke context grenzen zijn aan de dingen die je kunt doen. 'Bij Justitie heb ik vanuit het patiënten perspectief steeds de grenzen opgezocht, maar je loopt een keer tegen een muur die niet meer wijkt. Dat moet je dan wel kunnen accepteren."

Kiezen voor de nuloptie
"Humaniseringsbeleid stuit veelal op de grenzen die ontstaan door angstprojecties van de burgers mede gevoed door de media. In de media worden de extreme voorbeelden uit de TBS, incidenten, tot norm verheven. In de Mesdagkliniek is er bijvoorbeeld één afdeling voor pedoseksuelen, maar het beeld dat de maatschappij heeft is dat alle 215 patiënten aan kinderen hebben gezeten. Het is echter een zeer kleine groep die in verhouding erg veel aandacht krijgt.

Het zijn de extremiteiten die vaak de meeste aandacht krijgen. De patiënten met andere delicten als gevolg van psychische- en sociale problemen zijn kennelijk voor de media minder interessant. De media bevorderen hiermee een vertekend beeld over de TBS. Door de interactie tussen politici en de media op basis van incidenten, wordt de reactie tot norm verheven. Als gevolg daarvan wordt er een steeds dringender oproep tot repressieve maatregelen en de maximalisering van de veiligheid van de samenleving gedaan. In de TBS zijn de hiervan effecten duidelijk merkbaar. Het verlofbeleid is stringenter geworden. Er worden door het Ministerie en de rechtbank uitvoerige rapporten verwacht over behandeling en eventuele risico's. Hierdoor wordt de organisatie bureaucratischer en dat leidt weer tot een vermindering van het directe behandelcontact tussen medewerkers en patiënten. De TBS Commissie heeft het toezicht na vrijlating verlengd wordt van 3 tot 9 jaar. Dat vind ik problematisch. Men kiest voor de nuloptie, terwijl het erom gaat wat we aanvaardbaar vinden. Vergelijk het recidive van de Mesdagkliniek van 3,3 % met dat van de jeugdcriminaliteit dat gemiddeld genomen meer dan 70% is.
Ik vind dat onze maatschappij steeds meer inhumane trekken krijgt. Onze omgang met TBS'ers, asielzoekers en minderheden toont inhumane tendensen, allerlei in- en uitsluitingsprincipes worden toegepast. Als we niet uitkijken, mogen we straks bepaalde winkels slechts binnen met een pasje dat je krijgt wanneer je een goed inkomen hebt en lid van een bepaalde club bent. Straks zijn er steden met daarbinnen ommuurde enclaves met slagboom en bewakers, die burgers gevangen houden in hun eigen wens naar veiligheid.

Het uitsluiten van mensen en hen behandelen als objecten is een ernstige vorm van vernedering. Daar tegenover is in de Mesdagkliniek een tegencultuur op gang gekomen, die van respect betonen en vernederingen verminderen. Door deze humane regulerende gedachten heeft de organisatie en haar medewerkers koers richting een humane horizon gezet. Door deze ogenschijnlijk 'softe' aanpak zijn er opvallend positieve resultaten gehaald. Als dit humaniseringsproces in een TBS kliniek, in wezen een 'hoge drukpan' van sociale interacties goed werkt, biedt deze gedachte mogelijk een wenkend alternatief die de toenemende repressie in de samenleving en haar instituties kan keren."

Bronnen:
Anthonio, G.G. (2006) Humanisering als een richtinggevende gedachte voor een betekenisvolle organisatieverandering, Tijdschrift voor Humanistiek, jaargang 7, nr. 6, p. 71-85
Gabriël G. Anthomio, De Humanisering van een Justitiële Organisatie Menselijke waarden als leidraad bij organisatieveranderingen, Groningen 2006
www.mesdagkliniek.nl

Meer informatie:
Over Tbs, ministerie van Justitie

*Hedda Maria Post is redacteur van BASIS