Redactieadres:

Panteia B.V.

Postbus 7001

2701 AA Zoetermeer

T: 079 - 322 22 00

F: 079 - 343 01 01

E: redactie@panteia.nl

• Sign In

Kloof tussen top en werkvloer steeds groter?

Door drs. M.de Bruin*

Rond de 40% van de werknemers in Nederland doet wel eens mee aan een medewerkersonderzoek. Een grootschalige evaluatie toont een duidelijke trend: medewerkers willen dat de directie zich meer om hun belangen bekommert, en snel een beetje! Volgens werkgevers verdwijnen verbeterpunten niet zomaar in de la en zouden medewerkers misschien zelf wat sneller moeten veranderen. Wie heeft er gelijk? En wat betekent dit voor de relatie directie - werknemer? Hoe ziet het medewerkersonderzoek van de toekomst eruit? Stratus marktonderzoek, specialist op het gebied van medewerkersonderzoek, legt uit wat er kan gebeuren.

In opdracht van de werkgroep BMON (eigenaar van de grootste benchmark op het gebied van medewerkersonderzoek in Nederland) heeft Stratus marktonderzoek in de afgelopen twee jaar onderzoek verricht naar de state-of-the-art in medewerkersonderzoek. Stratus evalueerde de filosofie en theorie erachter en hield diepte-interviews met directie en medewerkers van toonaangevende organisaties (o.a. Rabobank, KPN, Schiphol, Belastingdienst en UMC Utrecht). Stratus valideerde deze uitkomsten met een internet-enquête onder 400 medewerkers en managers. De uitkomsten werden getoetst aan de vele medewerkersonderzoeken die Stratus jaarlijks uitvoert.

De huidige praktijk
Ongeveer 55% van de grotere organisaties in Nederland houdt een medewerkersonderzoek. De respons hiervan is stabiel. Medewerkersonderzoek heeft een gevestigde rol binnen de organisatie.

"Het onderzoek is een uitlaatklep voor medewerkers. Er ontstaan veel praktische ideeën om processen binnen de organisatie te verbeteren" - Manager, Belastingdienst

Ook zeggen zowel management als medewerkers de noodzaak van medewerkersonderzoek in te zien; liefst 75% van de deelnemers aan de internetenquête vindt het onderzoek nuttig. Veel organisaties zien medewerkersonderzoek als "een vinger aan de pols" en claimen dat het onderzoek is geïntegreerd in de bedrijfsvoering. De tevredenheid over de onderzoeken varieert echter sterk, afhankelijk van de positie die men bekleedt. Managers en directie hebben vaak een aanmerkelijk rooskleuriger beeld van het effect van medewerkersonderzoeken.

Redenen om medewerkersonderzoek uit te voeren
Medewerkersonderzoek wordt vrijwel altijd uitgevoerd in het kader van interne verantwoording over gevoerd beleid. Externe verantwoording, zoals het opnemen van resultaten in het sociaal jaarverslag, gebeurt zeer sporadisch. De meeste organisaties zien medewerkersonderzoek als een intern verbeterinstrument; extern heeft men al snel de angst dat "de vuile was wordt buitengehangen". Medewerkersonderzoeken worden doorgaans geïnitieerd op basis van kwaliteitsmodellen (bijvoorbeeld Balanced Scorecard, INK, of ISO) of medewerkergerichte theorieën (bijvoorbeeld pleziermanagement of Investors in People). Met andere woorden, het gaat óf om cijfers en analyses die de directie nodig heeft voor de bedrijfsvoering, óf om het perspectief van de medewerker. Uiteraard wil dat niet zeggen dat de kwaliteitsmodellen de rol van de medewerker volstrekt negeren, of dat medewerkergerichte modellen geen nuttige besturingsinformatie voor de directie opleveren. De tweedeling toont echter wel dat zelfs in de reden om een medewerkersonderzoek te beginnen er al een beetje sprake is van een kloof tussen medewerkers en directie.

Relatie tussen top en werkvloer
Om te toetsen hoe het onderzoek in de praktijk vorm word gegeven, hield Stratus gesprekken op verschillende organisatieniveaus, van MT-leden tot P&O managers, en van kwaliteitsmanagers tot "gewone" medewerkers op de werkvloer. Er blijkt nog steeds een grote afstand tussen directie/MT en medewerkers te bestaan. Liefst 45% van de deelnemers aan de internetenquête gelooft dat er een kloof bestaat tussen de belangen van de medewerkers enerzijds en die van het MT anderzijds. Slechts 25% gelooft dat er geen kloof is; dit zijn reatief vaak managers.

De directie bagatelliseert deze kloof soms ("we hebben inloopspreekuren"), maar alle persoonlijk ondervraagde medewerkers in grote organisaties ervaren een behoorlijke kloof. Medewerkers zijn hier vaak zelfs wat gelaten over:

"Volgens mij initieert het MT totaal geen verbeteringen, maar ideaal gezien zou dat natuurlijk wel moeten" - organisatie anoniem

Volgens sommigen ligt dit vooral aan een communicatieprobleem: managers en medewerkers "verstaan verschillende dingen onder dezelfde term". De verwachtingen van medewerkers over de hoeveelheid communicatie met directie/MT zijn vaak ook beduidend hoger dan de eisen die directie/MT aan het onderlinge contact stellen. Daarnaast zijn er uiteraard soms tegengestelde belangen van medewerkers en directie/MT. De top van een bedrijf heeft vaak meer informatie over de toekomst, kijkt verder vooruit, en vergeet soms medewerkers in dit proces mee te nemen. Ook vinden medewerkers vaak dat ze van alle toekomstplannen al van tevoren geconsulteerd moeten worden, iets wat in de praktijk niet altijd de gewenste vorm krijgt of kan krijgen. Medewerkersonderzoek toont vaak een afspiegeling van deze problemen: het vertrouwen in directie/MT is veelal laag, terwijl betere communicatie tussen de top en de werkvloer één van de meest genoemde verbeterpunten blijkt. Daarnaast merkt de directie/MT vaak op dat medewerkers wat meer de hand in eigen boezem moeten steken: als er activiteiten worden georganiseerd om de kloof tussen top en werkvloer te verkleinen geeft de werkvloer toch nog verrassend vaak niet thuis.

Wat gebeurt er met de resultaten?
Uit het onderzoek van Stratus blijkt dat de kloof tussen top en werkvloer zelfs aanmerkelijk verslechterd kan worden door... medewerkersonderzoek. Hoewel veel medewerkers het waarderen dat ze om hun mening worden gevraagd, blijkt dat de teleurstelling groot is als er na het onderzoek niets met de resultaten wordt gedaan. Bij veel organisaties is dit helaas het geval. De BMON benchmark vertegenwoordigt bijna 300.000 medewerkers van grote Nederlandse organisaties: slechts 32% van de medewerkers in deze benchmark is van mening dat de resultaten van het vorige onderzoek gebruikt zijn om verbeteringen aan te brengen.

Gewone medewerkers hebben vaak grote moeite concrete resultaten en verbeteracties als gevolg van het medewerkersonderzoek te benoemen. Dit heeft diverse oorzaken: bij sommige organisaties wordt het onderzoek slechts gebruikt om "weer voldaan te hebben aan de kwaliteitseisen", terwijl anderen wel degelijk verbeteringen doorvoeren, maar niet communiceren dat dit een gevolg is van het onderzoek. Vrijwel alle organisaties zetten werkgroepen op of hebben een vaste structuur voor verbeteracties. Er komt niet altijd iets van terecht; zoals een medewerker zegt:

"De meeste acties stranden door reorganisaties of ander gedoe" - organisatie anoniem

Ondanks lovende/positieve bespiegelingen van bestuurders hebben lijnmanagers en medewerkers vaak de meeste moeite om successen te benoemen.

De ontwikkeling van medewerkersonderzoek
Hoewel men dus vaak skeptisch is over de opvolging van het medewerkersonderzoek vindt 75% van de respondenten het houden van dergelijk onderzoek nuttig en wensen ze herhaling. Hoe kan toekomstig onderzoek dan verbeterd worden? Opties zijn:

1. Voorlopers integreren de resultaten van medewerkersonderzoek steeds vaker in hun bonusstructuur en evaluatiecyclus

Concreet betekent dit dat falende leidinggevenden pijn in hun portemonnee krijgen als het medewerkersonderzoek uitwijst dat hun medewerkers zeer ontevreden zijn. Dit vereist uiteraard discipline en een objectief georganiseerd onderzoek, maar benadrukt wel de belangrijke boodschap dat medewerkersonderzoek vooral een verbeterinstrument is.

2. Steeds meer aandacht voor verbeteringen op alle organisatieniveaus

De tijd dat de resultaten van het onderzoek alleen bedrijfsbreed geanalyseerd worden lijkt voorbij te gaan. Medewerkers en managers willen verbeteracties die aansluiten bij hun dagelijkse praktijk, in plaats van analyses die men kan afdoen met de dooddoener "dat geldt voor andere afdelingen, niet voor die van mij." Gevraagd naar wat ze in de toekomst graag zouden zien, antwoorden medewerkers vooral dat ze hopen dat medewerkersonderzoeken meer op individueel niveau resultaat opleveren.

3. Vraagstelling meer richten op "de gewone man" en minder op abstracte organisatiedoelstellingen

Bij veel organisaties speelt de OR een rol in het opstellen van vragenlijsten en het vertalen van de wensen van de werkvloer. Ook wordt de werkvloer steeds vaker rechtstreeks betrokken bij zowel de inrichting als de opvolging van het onderzoek. Deze trend sluit aan bij de steeds grotere verantwoordelijkheid van het individu. De beleving van de individuele medewerker staat centraal, zoals trends als pleziermanagement en Investors in People aantonen. Medewerkersonderzoeken worden ook interactiever. De medewerker zal vaker via Internet eigen verbeteracties voorgeschoteld krijgen. Deze acties krijgen waarschijnlijk ook een meer verplichtend karakter.

4. Thema's veranderen, arbeidsomstandigheden en kwaliteitsbeleid zijn minder belangrijk. "Klant centraal" en plezierige cultuur nemen

Traditioneel is medewerkersonderzoek gericht op een aantal hoofdthema's, zoals het werk zelf, leidinggeven, samenwerken, persoonlijke ontwikkeling, strategie & visie, en informatievoorziening. Uit het onderzoek van Stratus blijkt dat het accent verschuift van procedures naar een meer individualistisch, belevingsgericht model. Kwaliteitsprocessen worden minder vaak opgenomen, vragen over de organisatiecultuur, bind- en boeifactoren en klantgerichtheid des te meer. Zoals een HRM-manager terecht opmerkt:

"In de toekomst gaan medewerkersonderzoeken meer over de vraag hoe je zelf in de organisatie zit - wat zijn jouw waarden?" - HRM-manager, DELTA N.V.

Thema's als "balans werk - privé" en "plezier" zitten dan ook duidelijk in de lift. Ook worden steeds vaker vragen opgenomen over positieve waardering door leidinggevenden; het ont-breekt in Nederland nogal aan een "schouderklopjescultuur."

Conclusie
Voorgaande trends laten zien dat medewerkersonderzoek niet uitsluitend van belang is voor de directie en "the bigger picture." Zoals een MT-lid opmerkt: "Het blijft altijd belangrijk op een simpele manier te weten wat 'de gemiddelde werknemer' vindt." Medewerkersonderzoe-ken zullen nog steeds geïntegreerd moeten zijn in de structuur en beleidscyclus. De kunst is een balans te vinden tussen een individualistische benadering om de medewerker recht te doen in zijn behoefte aan direct merkbare verbetering, en een algemenere benadering om organisatiebreed te beoordelen in welke mate er daadwerkelijk effectief verbeterd wordt. Zoals een manager treffend opmerkt over het medewerkersonderzoek van de toekomst:

"Het gaat om een mix tussen persoonlijke "happiness" en effectiviteit." - manager, Rabobank

De kloof tussen top en werkvloer zal door deze veranderingen in medewerkersonderzoek zeker niet geheel verdwijnen. Het is een maatschappelijk fenomeen dat Nederlanders skeptisch staan tegenover autoriteit (zie de kloof tussen politiek en burgers), maar het inzicht groeit dat het management zich bewuster mag worden van de persoonlijke beleving van haar medewerkers. Andersom komt met deze nieuwe focus op het individu ook meer nadruk te liggen op de plichten van de medewerker: het roepen vanaf de zijlijn wordt minder makkelijk als er ook op een lager, bijna individueel niveau gewezen kan worden op verbeteringsmogeljikheden. Verdwijnen zal de kloof nooit, maar afnemen? Het lijkt onvermijdelijk.

*Marnix de Bruin is projectleider bij Stratus BV. Dit artikel kwam tot stand onder medewerking van Niels Berndsen.

Meer informatie over medewerkersonderzoek of aanmelden voor de benchmark?
Kijk dan op de website van de Benchmark Medewerkersonderzoek Nederland: www.bmon.nl, of neem contact op met Stratus: tel. 079-3430172.
Deelname aan de benchmark is mogelijk voor alle Nederlandse bedrijven en organisaties.

Uw belangrijkste voordelen van BMON:
- benchmark met data van ca. 300.000 Nederlandse werknemers
- snel groeiende database
- behoud bestaand onderzoek; geen nieuw MTO noodzakelijk
- geringe kosten en inspanning