Redactieadres:

Panteia B.V.

Postbus 7001

2701 AA Zoetermeer

T: 079 - 322 22 00

F: 079 - 343 01 01

E: redactie@panteia.nl

• Sign In

Dionysus in het bejaardenhuis

Welzijn is goedkoop

door dr. H.M.Post*

“Aan dementie, Parkinson, MS valt niets te cureren. Cure en care zijn in de ouderenzorg noodzakelijke, maar geen voldoende voorwaarden. Hier gaat het om leukste laatste jaren, het gaat om menselijk geluk. Mensen moeten iets te vertellen hebben. Welzijn is een noodzakelijk complement en dat wordt vaak vergeten. ”

Professor dr. Hans Becker, voorzitter van de Raad van Bestuur van Humanitas, was docent economie aan de Erasmus Universiteit en daarna bijna dertien jaar lang directeur van Humanitas Rotterdam. Onder zijn bewind groeide de organisatie uit van vijftien noodlijdende verpleeghuizen en bejaardenoorden tot achtentwintig florerende vestigingen.

In zijn proefschrift De verborgen hand van culturele sturing legt hij nadruk op het Nietzscheaanse onderscheid tussen het Apollinische - ratio, controle, orde, regels en regelmaat - en het Dionysische - emotie, impuls, chaos, ontsnappen aan regels. Een nette verpleeghuisdirecteur die samen met wat verloederde oude cliënten dronken aan de bar zit, in een reguliere Apollinische visie zal dit worden afgekeurd. Hans Becker doet het, hij schuwt het Dionysische niet.

Terwijl er rondom van alles gebeurt, -de deur van zijn kamer staat open, mensen bellen, vallen binnen, stellen vragen en maken grappen-, zet hij sprekend in een onnavolgbaar snel tempo zijn visie uiteen.

“Het gaat altijd om balans tussen de Apollinische en Dionysische levenshoudingen, als de plussen van de ene kant de minnen van de andere kant overtreffen dan moet je daarvoor kiezen. Welke houding wint, wisselt per context. In ieder geval kan de mens niet gereduceerd worden tot een object van zorg afgebakend door regels en protocollen, de mens is en blijft iemand met een eigen levensverhaal.”

Van structuur naar cultuur

“Een top-down organisatie werkt niet zo. Het is ontzettend moeilijk om daarin zaken voor elkaar te krijgen. Raad van Toezicht, Raad van Commissarissen, die zitten altijd financieel te kijken. Als je iets doet loop je altijd risico, dus hebben veel directeuren geen moeite de neiging te bedwingen om zaken om te gooien. In een top-down structuur hangt de cliënt ergens onderaan. Jammer. Want die heeft nu bij uitstek ervaringsdeskundigheid. Iemand met dertig jaar reuma, heeft de strijd verloren maar weet ondertussen als geen ander hoe hij met zijn ziekte om moet gaan. Als hij niet oppast, staat daar een juffrouw in een witte jas die één hoofdstuk over dat onderwerp heeft gelezen, die gaat vertellen hoe en wanneer en welke pillen hij moet slikken. Ervaring moet naast boekenkennis ook richtlijn zijn voor handelen.

Ik wilde geen sturing van reglementen en protocollen. Adam Smith ging uit van de invisible hand, vraag en aanbod regelen alles. Dat werkt prima als iedereen evenveel heeft. Ik geloof meer in de culturele sturing via basic and shared values zoals de Amerikaanse psycholoog Karl Weick beschreef. Weick lette op gevaar, ging uit van safety first. Hij merkte op dat voor het ongeluk met de mammoettanker Exxon Valdez waarbij tweeënveertig miljoen m3 ruwe olie de zee in stroomde, de schoonmakers de scheuren hadden gezien, net als de man die het oliepeil controleerde. Zij zeiden niets, was niet hun zaak. Weick ging er vanuit dat wanneer iedereen in een bedrijf een paar basale waardes ingeprent krijgt, men oog zou hebben voor gevaar dat een organisatie loopt. Ik heb dit systeem overgenomen, niet gericht op gevaar maar op tijdgeest. Ouderen zijn iedere vijf jaar een beetje anders, bijvoorbeeld door internet, mobiele telefoon, nierdialyse thuis, opleiding, en gewijzigde normen en waarden. Cliënt en personeel veranderen dus moet de organisatie dat ook doen en wel in de richting die goed is.”

Opgewassen zijn tegen de klappen van het leven

“Waar gaat het om? Wat is onze core-business? Ja, cure en care, maar dat heeft in het verleden niet zo gewerkt, gezien al die misère eilanden die bestaan, vies, donker en betuttelend. Rochelend en kwijlend op een kamertje met z’n vieren, als privacy een doek als gordijn, verzorgd door een juffrouw die een cursus bejegening heeft gehad en daarom meneer Becker zegt in plaats van opa. Nee, het gaat om menselijk geluk. Menselijk geluk heeft twee kanten. Een individuele kant, dat is baas zijn over je eigen leven, over je handelingen, geld en huis, zelf de regie hebben. Dit moet je niet afpakken. Als iemand soms dronken wil worden,-‘heeft hij zijn hersens nog? Ja’-, dan moet hij het zelf weten. De andere kant is de groepskant. De mens is een kuddedier en wil ergens bij horen, bij een vrouwenvereniging, de EO, bij familie. Als je bij oma op bezoek gaat en je zit daar in een zaaltje met kale wanden, op de vergeelde nep Picasso na, op plastic stoelen niets te zeggen en niets te doen, dat is geen familiegebeuren. Je kijkt op je horloge of je al weg mag. De groepslijn is uiterst belangrijk, je moet dus zorgen dat niet alleen de cliënten het naar hun zin hebben maar ook de familie. Als de familie het naar haar zin heeft, komen ze en dat is goed voor de cliënt. Je moet dus zorgen voor een mooi huis in een prettige ambiance. Voor een speeltuintje, vijver, kinderboerderij voor de kleinkinderen, voor een internetcafé, een restaurant en een winkel. Ook het personeel moet het naar zijn zin hebben, als ze met zo’n gezicht lopen is dat niet goed voor hen en de cliënt. In de sociale psychologie ziet men nu in, dat positieve emoties belangrijk zijn. Positieve mensen zijn toleranter, creatiever en doen mee in de maatschappij, ze zijn beter tegen de klappen van het leven op gewassen.”

Nee zeggen, een automatisme

“De basic values die hier richting geven zijn vier kernwaarden die in het hoofd moeten zitten van iedereen, van directeur tot mantelzorger en leverancier.

De eerste kernwaarde is de eigen sturing, de eigen regie van de cliënt over zijn leven. Dit gaat over de individuele lijn, over eigenwaarde.

De tweede kernwaarde is eigen werkzaamheid. Use it or lose it. In de bejaardentehuizen waren we dat door al onze goede bedoelingen helemaal vergeten. ‘Meneer, mevrouw, komt u binnen, we pakken uw geld af en doen alles voor u, boodschappen, koken, knoopjes aannaaien. O, u heeft uw hele leven gehandwerkt? Mooi , nu doen wij dat voor u’. Dit is niet alleen dure zorg, maar zo verliezen mensen ook hun eigen waarde. Ze hebben niet alleen niets te doen maar ook niets om over te praten. Door dingen te doen kom je in contact met anderen en heb je een verhaal, ben je mens onder de mensen. De organisatie moet ervoor zorgen dat mensen voor zichzelf kunnen zorgen, teveel zorg is erger dan te weinig zorg.

De derde is de extended family. Ga als familie met elkaar om. Omgangsvormen en entourage moeten lijken op het reilen en zeilen in een echte familie plus aanhang. Medewerkers, cliënten familie en vrijwilligers behandelen elkaar als waren ze familieleden.

Het vierde is de ja-cultuur als instrument om de andere drie te faciliteren. De ja-cultuur, - ja topdown geïmplementeerd -, houdt in dat je niet automatisch nee mag zeggen. Nee zeggen is een automatisme, de slimste jongetjes en meisjes in de klas waren altijd negatief kritisch. Met ja zeggen, dwing je mensen tot het bedenken van een oplossing. Men kan zich niet vasthouden aan regels en protocollen. Ja zeggen heeft veel innovaties tot gevolg, de creativiteit komt uit alle hoeken en gaten. Nee is een absolute creativiteitskiller. Een manager moet chaos durven maken, on the edge of chaos krijgt creativiteit een kans. Familie en cliënten worden het meest gesteund, als de andere partij geen nee mag zeggen is al veel gewonnen. Ja, ik ben vaak scheidsrechter. Vaker of minder vaker dan twee maal per week gedoucht willen worden, we maken er geen probleem van. Iedere dag bruine bonen, oké, maar we proberen iemand wel te verlokken met ander lekker eten. In praktijk werkt het, hoewel er nog steeds van alles misgaat.”

Een miljoen verlies

“Ik dwing mezelf om ja te zeggen. Men wilde twee papagaaien, twaalfhonderdvijftig euro per stuk. Zijn aangeschaft, blijken die beesten ontzettend veel te doen voor mensen, ze zijn er altijd mee bezig. Bovendien vormen ze een zeer belangrijk gespreksonderwerp. Huisdieren, knuffeldieren, mogen mee. Zo kan door een poes op de zere knie de aandacht van de pijn afgeleid worden en wordt er gepraat over de poes en dus niet over de knie waar niets aan te doen is. Twee grote televisies om de wedstrijden van Ajax én Feyenoord tegelijkertijd te kunnen zien, natuurlijk. Een extra biljart, komt er. Ik ben met restaurants begonnen, eten is meer dan vitamines, eiwitten en koolhydraten. Mensen moeten lekker en gezellig met elkaar kunnen eten. Met het eerste restaurant had ik een miljoen verlies. Iedereen valt over je heen, de financieel directeur, de Raad van Commissarissen, en ik schrok er zelf ook van en had de neiging om nee te zeggen, dan geen restaurant, totdat ik me realiseerde ‘Hans dat is fout. Je hebt een core business van cure, care en welzijn. Vijftig miljoen wordt aan verpleging uitgegeven daarbij valt die ene miljoen voor barpersoneel, want daar zat het verlies in, in het niet. De barman is even belangrijk als de verpleegster.’

Ik gil maar ja, ja, ja en daardoor wordt de sfeer zo leuk dat de familie graag komt en die doet van alles, die wil niet op een stoeltje zitten. Ze gaan mee naar het ziekenhuis, ze praten een uur met een depressief iemand, helpen met aankleden. Huisdieren geven veel afleiding en zorgen voor contacten met anderen. Dat alles bespaart ons veel kosten. Ik hou geld over, dat is niet de bedoeling want dat krijg je het jaar later niet meer uitbetaald. Van honderd miljoen omzet betaal ik tachtig miljoen aan arbeidskosten, dat is de grote kostenpost. Die kun je terugbrengen door te zorgen dat mensen zich happy voelen en niet als schreeuw om aandacht steeds met hulpverleners willen praten over klachten waar niets meer aan te doen is. Welzijn is goedkoop.”

* Hedda Maria Post is redacteur van BASIS

Bronnen:

Hans Becker: Levenskunst op leeftijd. Geluk bevorderende zorg in een vergrijzende wereld, Uitgeverij Eburon, 2003

www.humanitas.nu