Redactieadres:

Panteia B.V.

Postbus 7001

2701 AA Zoetermeer

T: 079 - 322 22 00

F: 079 - 343 01 01

E: redactie@panteia.nl

• Sign In

Innovatieve medewerkers

Een kwestie van stimuleren, niet van organiseren

door dr. J. de Jong*

Steeds meer organisaties willen graag innovatieve medewerkers: personeel dat actief zoekt naar mogelijkheden om te verbeteren of te vernieuwen, daartoe initiatieven neemt, en zich tot het uiterste inzet om vernieuwing waar te maken. Hoe bereik je dat? Een ideeënbus of een innovatiebudget alleen zal niet volstaan. Innovatief gedrag wordt bepaald door een breed palet aan persoons-, omgevings- en structuurkenmerken, en vraagt veel meer om stimuleren dan om structuur en organisatie.

Innovatie is belangrijk voor de prestaties en continuïteit van organisaties. Behalve vanuit het management kunnen innovaties ook van onderaf komen, van medewerkers op de werkvloer. In grotere organisaties is naar schatting 80% van de innovaties te danken aan innovatieve activiteiten van medewerkers, en maar 20% aan het management. Innovatieve medewerkers vormen de kern van managementprincipes zoals kwaliteitsmanagement, intern ondernemerschap, Kaizen, zelfmanagement en zelfsturende teams.

Hoe herken je ze?
Innovatieve medewerkers zijn zij die doelbewust kansen zien, beoordelen, organiseren en implementeren, en daarbij een zekere vasthoudendheid hebben. Bijna iedere leidinggevende kan in zijn organisatie voorbeelden noemen van dergelijke medewerkers. Innovatieve medewerkers zijn te herkennen aan vier vormen van gedrag: ideeverkenning, -generatie, -promotie en -implementatie.
Ideeverkenning betekent dat medewerkers alert zijn op innovatiekansen en daar actief naar uitkijken. Het is af te lezen aan het actief letten op mogelijkheden om bestaande producten en diensten te verbeteren, veranderingen op een bepaald vakgebied bijhouden, congressen en beurzen bezoeken, vakliteratuur bestuderen, klanten vragen om feedback, enzovoort. Ideegeneratie is gericht op de creatie van concepten om innovaties te realiseren. Ideeën kunnen betrekking hebben op nieuwe producten, diensten, werkmethoden, organisatievormen of markten. Medewerkers die sterk zijn in ideeën genereren zijn vaak goed in staat om problemen vanuit verschillende invalshoeken te bekijken en om bestaande denkkaders los te laten. Ideepromotie betekent dat medewerkers hun ideeën communiceren en proberen om anderen te overtuigen van de waarde ervan. Dergelijke medewerkers zijn bereid om persoonlijk risico te nemen om ideeën tot een succes te maken, en om obstakels en weerstanden te overwinnen. Ten slotte bepaalt idee-implementatie of innovaties ook echt worden gerealiseerd. Het is overigens niet zo dat de vier vormen van innovatief gedrag onafhankelijk van elkaar voorkomen. Ze hangen juist sterk samen: medewerkers die sterk zijn in ideeverkenning en -generatie blijken ook vaak degenen te zijn die ideeën promoten en helpen implementeren.

Beïnvloedbaar
Een overzicht van determinanten van innovatief gedrag volgt in onderstaande figuur. Of medewerkers innoveren hangt deels af van factoren waar een leidinggevende weinig aan kan doen.

figuur 1 Determinanten van innovatief gedrag van medewerkers

Sommige min of meer aangeboren, persoonlijke kenmerken zijn medebepalend voor innovatief gedrag. Medewerkers met meer geldingsdrang, geloof in eigen kunnen, risicobereidheid en een extraverte persoonlijkheid, zijn doorgaans meer bezig met innovatieve ideeën en beter in staat om daar iets van te maken. Een andere moeilijk beïnvloedbare factor is de markt waarin het bedrijf acteert. Innovatief gedrag van medewerkers ligt meer voor de hand in een turbulente markt, dat wil zeggen een markt met heterogene producten of diensten, waar wordt geconcurreerd op differentiatie in plaats van kostenleiderschap, waar afnemers behoefte hebben aan maatwerkproducten, waar technologische ontwikkelingen snel gaan, en waar veel bedrijven toe- en uittreden. Er doen zich dan simpelweg meer innovatiekansen voor. Bovendien is innovatie in een dergelijke omgeving vaak bittere noodzaak. Voorbeelden zijn de markten van consultancy- en ingenieursbureaus, softwarehuizen en reclamebureaus.

Check check check
Toch valt er genoeg te doen om medewerkers aan te zetten tot innovatief gedrag, te beginnen bij de leidinggevende. Het is uit oogpunt van innovatie niet verstandig om medewerkers aan een strakke leiband te houden. Als een leidinggevende zich vooral richt op strikte controle en beoordeling of medewerkers hun taken goed uitvoeren en doelstellingen halen, zullen zij zich uitsluitend nog richten op het nauwgezet uitvoeren van bestaand werk op precies dezelfde manier zoals dat altijd al gebeurde. De oorzaak ligt in vermindering van de intrinsieke motivatie van medewerkers: door hun controlerende baas ervaren zij vooral te worden aangestuurd op doelstellingen en randvoorwaarden die extern zijn opgelegd. Deze extrinsieke motivatiebron ontneemt hen de lust om zelf initiatieven te ontplooien.
Wat dan wel? De drie voornaamste kenmerken van innovatiebevorderend leiderschap zijn participatie, directe steun, en inspiratie. Participatie is een belangrijk werktuig om innovatief gedrag te stimuleren. Medewerkers zijn gemotiveerder als zij de besluitvorming kunnen beïnvloeden en tot op zekere hoogte de vrijheid hebben om hun werk in te delen zoals zij dat zelf willen. Een leidinggevende kan dit bewerkstelligen door het consulteren van medewerkers, door gezamenlijke besluitvorming, of door het ruimschoots delegeren van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Leidinggevenden die daarentegen alle beslissingen naar zich toe trekken en zich beroepen op formele regels en procedures bereiken daar doorgaans weinig mee als het gaat om innovatief gedrag.
Een tweede aspect van innovatiebevorderend leiderschap is het direct steunen van medewerkers. Steun voor innovatief gedrag komt tot uiting in verbale steun, de beschikbaarstelling van middelen, erkenning voor geleverde inspanningen, en tolerantie voor mislukkingen. Als een medewerker een idee voorstelt, verdedigt of uitvoert is het belangrijk op de juiste manier te reageren. Menig leidinggevende is niet gediend van nieuwe plannen als die dwars door de eigen programma's lopen. Reacties als 'dat hebben we al eens geprobeerd', 'dat kan niet' en 'we hebben er geen budget voor' zijn destructief. Als puntje bij paaltje komt moet een ondernemer ook middelen beschikbaar stellen om te kunnen innoveren. Verder raken medewerkers gemotiveerd van erkenning voor innovatieve inspanningen. Dat kan met eenvoudige handelingen als schouderklopjes, attenties en ceremoniële bijeenkomsten waar medewerkers publiekelijk in het zonnetje worden gezet (bijvoorbeeld een verkiezing van de innovatie van het jaar). Ten slotte is het een zekerheid dat innovaties met regelmaat mislukken. Als dit de betreffende medewerker zwaar wordt aangerekend smoort dat toekomstige initiatieven in de kiem.
Een laatste dimensie van leidinggeven die verschil kan maken is inspireren. Dit helpt vooral in situaties van crisis: als gebrek aan innovatieve daadkracht een hele organisatie parten speelt en het innovatieklimaat onder medewerkers zich op een nulpunt bevindt. Een inspirerende leider draagt een visie uit op de toekomst en het functioneren van het bedrijf. Als deze visie een element van innovatie in zich draagt kan dit innovatief gedrag van medewerkers stimuleren. Een ander kenmerk van inspirerende leiders is dat zij medewerkers prikkelen om hun manier van werken vanuit verschillende invalshoeken te bekijken, en dat zij hen uitdagen om zich af te vragen hoe dingen beter en anders kunnen. Inspirerende leiders moedigen 'uitproberen' aan om veranderingen in gang te zetten en hun visie dichterbij te brengen.

Koffieautomaat
Een ander punt is dat medewerkers collega's hebben waarmee zij samenwerken, koffie drinken en in de pauze gaan wandelen. Innovatie door medewerkers is grotendeels een sociaal proces. Een medewerker die van zijn collega's waardering krijgt voor innovatief gedrag voelt zich aangemoedigd dat te blijven doen. Een innovatiebevorderend klimaat is een belangrijke voorwaarde. Kenmerk van een innovatiebevorderend klimaat is een hoge mate van veiligheidsbeleving, waarbij medewerkers ervaren dat zij met ideeën mogen komen en dat afwijkende standpunten zijn toegestaan of zelfs worden toegejuicht. Een tweede kenmerk is reflectie; medewerkers hebben de mogelijkheid en willen het bestaande evalueren en aanpassen aan nieuwe omstandigheden. Het derde kenmerk is steun van collega's om ideeën te ontwikkelen of te implementeren..
Hoewel bestaande bedrijfsculturen hardnekkig kunnen zijn, is er voor de leidinggevende een taak weggelegd om vooruitgang te boeken. Leiderschap bepaalt op langere termijn in belangrijke mate het innovatieklimaat. De eerder besproken vormen van leidinggeven, participatie, directe steun, inspiratie, zullen mits consequent toegepast positief uitpakken. Verder is het belangrijk dat de leidinggevende nadrukkelijk met dit gedrag en deze manier van aansturing aanwezig is, niet alleen in formele bijeenkomsten, maar ook in de wandelgangen en bij informele gelegenheden.

Werkverschaffing
De taken van medewerkers zijn medebepalend voor de mate waarin deze überhaupt ideeën kunnen verkennen, genereren, promoten en realiseren. Vergelijk een productiemedewerker in een flessenfabriek die aan de lopende band flessen controleert met een servicemedewerker van een automatiseringsbedrijf die bedrijven langsgaat om softwareproblemen te verhelpen. De productiemedewerker heeft te maken met gestandaardiseerd, tamelijk monotoon werk waarbij innovatief gedrag direct ten koste gaat van het resultaat. De servicemedewerker komt de hele dag bij gebruikers over de vloer en heeft zicht op de problemen van klanten. Bovendien is zijn werk gevarieerd: elke klant heeft met eigen problemen te maken die vragen om een specifieke oplossing.
Innovatief gedrag is op indirecte wijze te beïnvloeden door op een slimme manier te sleutelen aan de inhoud van het werk. Belangrijk daarbij zijn autonomie, variatie en veel externe werkcontacten. De meeste werknemers met dit soort taken ervaren hun werk als motiverend, soms zelfs als hobby, en zeker niet als 'ik doe het alleen voor het geld'. Autonomie ligt in het verlengde van participerend leiderschap. Als medewerkers vrij zijn om zelf te beslissen kunnen zij dingen ook wel eens 'op een andere manier proberen'. Bovendien geeft autonomie hun de ruimte die nodig is om bronnen van innovatiekansen te verkennen, steun te zoeken voor hun ideeën, en voor zichzelf tijd te creëren om zich met de realisatie bezig te houden.
Door variatie in het werk komen medewerkers in contact met meer vormen van kennis en vaardigheden, en daarmee met nieuwe inzichten om problemen op te lossen en het werk (beter) aan te pakken. Verder zijn medewerkers met gevarieerd werk meer betrokken en gemotiveerd, en ook dat komt hun innovatief gedrag ten goede. De variatie in het werk is idealiter niet zo gering dat mensen zich gaan vervelen, maar ook niet zo groot dat een medewerker een gebrek aan controle ervaart en zich bedreigd voelt. In het ideale geval doet een taak een beroep op alle vaardigheden en talenten die een medewerker bezit, en niets meer. Dit betekent dat eenzelfde taak voor de ene medewerker bijzonder motiverend kan zijn en voor de andere vervelend.
Externe werkcontacten geven medewerkers meer mogelijkheden om innovatiekansen te ontdekken, en de middelen die nodig zijn voor realisatie bij elkaar te krijgen. Voorbeelden zijn contacten met klanten, leveranciers, concurrenten, kennisinstellingen en universiteiten. Externe werkcontacten zijn eenvoudig te stimuleren, bijvoorbeeld door ook eens anderen dan verkoopmedewerkers op klanten af te sturen, beurzen te bezoeken of lid te worden van vakverenigingen.

Regelen
Een laatste groep van factoren die innovatief gedrag van medewerkers beïnvloeden is van organisatorische aard. Dit is helaas vaak datgene waarmee leidinggevenden beginnen als zij medewerkers tot innovatie willen aanzetten: een ideeënbus, innovatiebudget of creatieve brainstormsessie. Organisatorische maatregelen halen weinig tot niets uit zonder het juiste leiderschap en de steun van collega's. De invloed van personen is veel sterker dan de invloed van organisatorische maatregelen.
Niettemin zijn er organisatorische maatregelen die effect hebben als aan de randvoorwaarden wordt voldaan. Een expliciete, toekomstgerichte strategie helpt innovatieve inspanningen van medewerkers te kanaliseren, en kan stimulerend werken. Organisaties met een strategie laten hun medewerkers weten welke kant men op wil en wat daarvoor moet gebeuren. Voor medewerkers is het bijvoorbeeld nogal een verschil of hun bedrijf een lagekostenstrategie volgt of zich wil onderscheiden met gedifferentieerde producten. In het eerste geval liggen kostenbesparende procesinnovaties voor de hand; in het tweede geval productinnovaties. Een stap verder gaat het formuleren van innovatiedoelstellingen per medewerker, bijvoorbeeld door medewerkers jaarlijks X ideeën te laten inleveren. Hiermee is voorzichtigheid geboden, omdat met vooraf vastgelegde doelstellingen de spontaniteit verdwijnt. Het is goed denkbaar dat medewerkers dan alleen ideeën aanleveren 'omdat het moet'; vaak niet de beste ideeën.
Een andere organisatorische maatregel is het financieel belonen van innovatieve prestaties of inspanningen. Ook hier ligt een gevaar op de loer, want geld is niet de sterkste motivator. Mensen komen veel sneller in beweging als zij iets doen uit intrinsieke belangstelling. Een sterke financiële prikkel leidt in de meeste gevallen medewerkers juist af van deze inhoudelijke motivatie, en heeft daardoor eerder een omgekeerde werking. Wat waarschijnlijk beter is, is een bescheiden beloning die voor een medewerker mooi is meegenomen maar geen doel op zich kan worden, en die pas achteraf en onaangekondigd wordt gegeven. Het beloningssysteem is dan meer een vorm van erkenning en geen inkomstenbron voor medewerkers.
Nog verder gaat het streven om innovatief gedrag te organiseren door middel van ideeënbussen, suggestiesystemen of brainstormsessies. Voor al deze technieken zijn goed leiderschap en een positieve innovatiecultuur basisvereisten. Georganiseerd innovatief gedrag kan een schat aan ideeën opleveren, maar tegelijk zijn deze ideeën vaak minder bruikbaar en moeilijker met succes te implementeren. In het algemeen bestaat het gevaar dat organisatorische maatregelen voor medewerkers een extrinsieke motivatiebron gaan vormen die ten koste gaat van hun intrinsieke motivatie om innovatief bezig te zijn.

Voor iedereen?
Door alle aandacht voor innovatie lijkt het er nog wel eens op dat iedereen zou moeten innoveren. Niets is minder waar. De leidinggevende die alle bovenstaande suggesties opvolgt zal waarschijnlijk verdrinken in een zee van ideeën, initiatieven en verzoeken om ondersteuning van medewerkers. Er bestaat ook nog zoiets als een balans met de dagelijkse gang van zaken in de organisatie. Nu zijn er eerste onderzoeksresultaten waaruit voorzichtig mag worden geconcludeerd dat innovatief gedrag níet ten koste gaat van de dagelijkse werkprestaties: het zijn vaak juist de best presterende medewerkers die innoveren. Toch is het zaak het noodlot niet te tarten. Leidinggevenden die medewerkers willen aanzetten tot innovatie zouden zich twee vragen moeten stellen: op welke medewerkers ga ik me richten, en met welke maatregelen?
Het is eerst aan de leidinggevende om te bepalen of en bij welke medewerkers meer innovatief gedrag gewenst is. Er zijn vele situaties denkbaar waarin innovatief gedrag van medewerkers ronduit ongewenst is; denk bijvoorbeeld aan een operatiekamer of de cockpit van een vliegtuig. Verder zijn er situaties waar van medewerkers maar een zeer bescheiden innovatieve inbreng is te verwachten. Zo is het vermogen om ideeën te genereren mede afhankelijk van de domeinkennis van medewerkers. Om als natuurkundige bijvoorbeeld iets aan de snaartheorie te kunnen toevoegen, zul je deze theorie eerst moeten kennen. Vaak zijn het medewerkers met enige jaren werkervaring - die de branche, producten, werkmethoden en omgeving van het bedrijf goed kennen - die met bruikbare initiatieven komen. Pas afgestudeerden hebben in dit opzicht een handicap. Volgens de eerder besproken determinanten zou een leidinggevende het meeste innovatief gedrag kunnen verwachten van medewerkers met veel autonomie, variatie in hun werk en externe werkcontacten, die bovendien in een positie zitten om zelf middelen bij elkaar te krijgen en die anderen kunnen beïnvloeden. Innovatief gedrag is met andere woorden eerder te verwachten bij lijnmanagers, verkoopmedewerkers, hogere stafmedewerkers, en meer in het algemeen: direct ondergeschikten.
Als innovatief gedrag ontbreekt bij de medewerkers van wie je het het meest zou verwachten, kan een nadere analyse uitkomst bieden. Tien tegen één mankeert er dan iets aan de manier van leidinggeven of collegiale steun, al moet natuurlijk nooit worden uitgevlakt dat de betreffende medewerkers misschien minder zijn bedeeld met de benodigde persoonskenmerken, of opereren in een omgeving waar weinig te innoveren valt. Hoe dan ook, het is niet aan te bevelen om verbeterende maatregelen te richten op slechts één van de factoren die hier zijn besproken. Zo gaan budgetten voor innovatie vaak verloren omdat andere factoren haaks staan op de doelstelling van meer innovatief gedrag.
Al met al ligt aan innovatief gedrag van medewerkers een complex van factoren ten grondslag. Niet alleen zijn persoonlijke en marktkenmerken van belang, maar ook bedrijfsinterne kenmerken waaronder de stijl van leidinggeven, de invloed van collega's en de inhoud van het werk. Innovatief gedrag is goed beïnvloedbaar mits een gebalanceerde aanpak wordt gevolgd waarbij alleen organisatorische maatregelen niet zullen volstaan. Innovatief gedrag is vooral een kwestie van stimuleren, en veel minder van sturing en organisatie.

 

*Jeroen de Jong (35) werkt als innovatie-onderzoeker bij EIM. In november 2007 promoveerde hij op het proefschrift Individual Innovation: The Connection between Leadership and Employees' Innovative Work Behavior.