Redactieadres:

Panteia B.V.

Postbus 7001

2701 AA Zoetermeer

T: 079 - 322 22 00

F: 079 - 343 01 01

E: redactie@panteia.nl

• Sign In

Mainstreaming - Innovatie krijgt een kans

Verspreiding en verankering van innovatieve projectresultaten

Door drs. B. Buiskool en drs. D.H. Grijpstra*

Veel overheidsbeleid is gericht op het stimuleren van innovatie. Concreet gaat het hier vaak om het subsidiëren van interessante initiatieven of projecten die door partijen in het beleidsveld worden bedacht, ingediend en uitgevoerd. De vraag is echter of deze projecten daadwerkelijk leiden tot innovatie. Een misschien nog wel belangrijkere vraag is, wat er vervolgens wordt gedaan wanneer de innovatie succesvol blijkt.

Het concept 'innovatie' is in het huidige beleidsdiscours niet meer weg te denken. Innovatie wordt algemeen beschouwd als één van de belangrijkste factoren voor het concurrerend vermogen van bedrijven en voor het stimuleren van economische groei en werkgelegenheid. Ook de overheid is op zoek naar innovatief beleid om haar beleidsdoelen te verwezenlijken. De kernvraag voor de overheid is dan ook of zij door middel van beleid innovatie kan stimuleren. Met betrekking tot het innovatiebeleid van de overheid komen vragen aan de orde als: waarom moet er innovatiebeleid zijn; waarop moet het beleid gericht zijn; welke beleidsinstrumenten staan daartoe ter beschikking? Deze vragen hangen met elkaar samen: wanneer de doelstellingen van innovatiebeleid duidelijk zijn en er helderheid is over de verantwoordelijkheid van de overheid, zijn er aanknopingspunten om vragen over richting en instrumenten te beantwoorden. De praktijk leert echter dat binnen innovatiebeleid van de overheid vaak geen indicatie of verwijzing is naar achterliggende principes, uitgangspunten of inzichten in hoe innovatie werkt. Vaak is het uitgangspunt niet meer dan de constatering dat innovatie goed is. Bovendien wordt er weinig "beleidsmatige" aandacht geschonken aan het behoud en de overdracht van wat succesvol gebleken is.

Is innovatie te plannen?
De overheid heeft de neiging innovatie te plannen en te programmeren. Sinds de laatste decennia zijn tal van overheidsprogramma's opgezet om de innovatiekracht te bevorderen, met als voornaamste voorbeeld het Innovatieplatform. Planning en programmering van de uitkomsten van innovatie zijn een paradoxale benadering. Immers, als de uitkomsten van innovatie te voorspellen waren was het geen innovatie meer. Desondanks vragen veel programma's om een gedetailleerde beschrijving door de aanvrager van de te bewerkstelligen innovatie (eindproduct) en de exacte (proces)stappen die tot deze innovatie moeten leiden. Maar vaak zijn de thema's en de soort innovatie al bepaald binnen het programma. De aanvrager moet zich daaraan confirmeren.

Verspreiden en verankeren
Om de effectiviteit van de verschillende innovatieprogramma's te verhogen, is het van belang dat succesvolle innovaties worden overgedragen aan, en bij voorkeur worden geïmplementeerd bij andere partijen. Bij veel innovatieve projecten blijkt het in praktijk moeilijk te zijn de ontwikkelde methodieken en producten en opgedane proceservaringen en inzichten over te dragen aan andere partijen. Ontwikkelaars zijn vooral bezig met hun eigen problematiek en hebben weinig oog voor de verspreiding van hun innovatie. Bovendien staan ontvangers vaak kritisch ten opzichte van de innovatie ("not developed here syndrom"). Het resultaat is dat interessante innovaties vaak niet landen in het reguliere beleid of de praktijk en blijven steken op projectniveau. Dit is vanuit maatschappelijk en economisch oogpunt niet wenselijk. Beleidsmakers moeten bij het formuleren van overheidsbeleid dan ook meer aandacht besteden aan het proces van verspreiding en verankering van innovaties, oftewel mainstreaming van innovaties.

Wat is mainstreaming?
Mainstreaming is erop gericht de grenzen van het project te overstijgen door de innovaties te verankeren in reguliere activiteiten en/of regulier beleid. We definiëren mainstreaming hier als een procesgeoriënteerde strategie waarmee succesvol gebleken innovaties in reguliere activiteiten en/of regulier beleid worden verankerd. Mainstreaming is geen op zichzelf staand proces: het is onlosmakelijk verbonden met de ontwikkeling van de innovatie zelf en vereist dan ook een gedegen voorbereiding, planning en begroting. Het proces van mainstreaming omvat drie hoofdcomponenten. Allereerst is het van belang vast te stellen welke innovaties succesvol zijn. Good practices zijn te definiëren als innovaties die in de praktijk bewezen hebben goed te werken en die ook elders, al dan niet in aangepaste vorm, zijn toe te passen. Daarbij kan het zowel gaan om inzichten (zoals bewezen nieuwe kennis), om ontwerpen (zoals werkbare modellen) als om gebruiken (zoals projectroutines). Daarna is het van belang de good practices te dissemineren. Disseminatie is het uitvoeren van gestructureerde activiteiten om andere actoren bewust te maken van de resultaten en verworvenheden van innovatieve projecten. Ook verspreiding van informatie over minder succesvolle elementen/knelpunten, bad practices, en mogelijke oplossingen daarvoor, kan zinvol zijn. Dezelfde 'fouten' kunnen dan in het vervolg worden voorkomen. Tot slot komen we tot het mainstreamen van good practices. Waar het bij disseminatie gaat om kennisoverdracht en bewustmaking, is bij mainstreaming sprake van daadwerkelijke gedragsbeïnvloeding. Mainstreaming zal doelgroepen ertoe aanzetten zich te gedragen in de lijn van de gedissemineerde good practices.

Succes- en faal factoren
Tijdens het Communautair Initiatief EQUAL van de Europese Unie is uitgebreid ervaring opgedaan met mainstreaming. EQUAL was gericht op projecten die op een innovatieve wijze gelijke kansen op de arbeidsmarkt bevorderen. Research voor Beleid heeft dit proces gemonitort en heeft op basis hiervan de succes- en faalfactoren voor mainstreaming in kaart gebracht. Een van de voornaamste uitkomsten van dit onderzoek is dat ondanks de nodige aandacht voor mainstreaming, het rendement daarvan vaak tegenvalt. De praktijk leert dat mainstreaming een langdurig, intensief en kostbaar proces is. Desondanks zijn de onderzoekers van mening dat zonder de nadrukkelijke aandacht voor mainstreaming op dit punt minder effecten waren bewerkstelligd. Om te voorkomen dat innovaties op de plank blijven liggen, is er meer aandacht nodig voor mainstreamingstrategieën bij het opstellen van beleidsprogramma's gericht op innovatie. Beleidsmakers, maar ook projectorganisaties, kunnen hun voordeel doen met de lessen voor 'goede' mainstreaming opgedaan binnen EQUAL. Een selectie uit deze lessen wordt beschreven onder de kopjes voorbereiding, uitvoering en nazorg.

Voorbereiding
Succesvolle en effectieve mainstreaming staat of valt met een goede voorbereiding. Deze begint bij beleidsmakers of bij programma's die innovatieve projecten financieren of subsidiëren: zij zijn verantwoordelijk voor het selecteren van potentiële innovatieve projecten. Zij moeten niet alleen de innovatie zelf beoordelen, maar ook de overdraagbaarheid van de projectresultaten en de wijze waarop dit georganiseerd is, kortom het plan voor mainstreaming. Voor een projectorganisatie is het van belang vooraf de strategie te bepalen: wat zijn de doelen en wat is er nodig om deze doelen te bereiken? Dit gebeurt in termen van organisatie, personele en financiële middelen en instrumenten. Het nastreven van een planmatige, structurele aanpak van mainstreaming is belangrijk evenals het zich bewust zijn van de importantie van een langetermijnstrategie en een goede realistische en haalbare planning van mainstreamingactiviteiten. Tegelijkertijd is er echter een goede balans nodig tussen planmatigheid -.projectdiscipline.- en flexibiliteit. Het plan mag geen keurslijf of blauwdruk zijn. Er moet dan ook voldoende ruimte in het plan ingebouwd zijn om te kunnen inspringen op ontwikkelingen/problemen/kansen. De projectorganisatie kan anticiperen op wat over twee jaar naar inschatting op de politieke/bestuurlijke agenda zal staan, bij voorkeur in samenspraak met beleidsmakers/beslissers. Het is van belang om vooraf concrete doelstellingen van mainstreaming te formuleren die voldoen aan SMART-criteria (specifiek; meetbaar; acceptabel, realistisch; tijdgebonden). De doelstellingen dienen rechtsreeks aan de begroting te worden gekoppeld: wat is er nodig, in termen van tijd en geld, om mijn doelstellingen te halen? Verder dienen ook de beoogde doelgroepen van mainstreaming te worden geformuleerd. Dit moet bij voorkeur gebeuren op basis van strategisch vooronderzoek/stakeholdersanalyse van de belangrijkste beslissers. Houd er rekening mee dat mainstreaming op verschillende organisatieniveaus binnen de beoogde doelgroepen dient te worden gericht (bestuur/directie - beleid/management - uitvoering).

Uitvoering
Wanneer de voorbereidingsfase is afgerond, kan de ontwikkelde strategie worden uitgevoerd. Vier strategische stappen zijn hierin van belang. In de eerste plaats is het van cruciaal belang te bepalen wie de specifieke ontvangers van de mainstreamingactiviteiten zijn. Dit resulteert in een selectie van sleutelfiguren. Ook moet worden nagedacht over het moment waarop beslissers benaderd worden. De mainstreamingactiviteiten moeten goed gepland en getimed worden. In de praktijk blijkt dat men slechts een beperkt aantal kansen krijgt om de innovatie bij de daadwerkelijke beslissers goed voor het voetlicht te brengen. Het is daarom zaak zuinig en effectief met deze kansen om te gaan. Dit veronderstelt een zekere flexibiliteit: in werkelijkheid verloopt niet alles zoals vooraf gepland. Het is belangrijk op 'het juiste moment' naar buiten te treden, wat overigens niet altijd op voorhand goed te plannen is. Dat laat onverlet dat mainstreaming continue aandacht verdient, al vanaf het begin van het project. Belangrijk is ook de inhoud: welke boodschap wil men aan welke beslissers overbrengen? De ontvankelijkheid van beslissers voor mainstreaming wordt voor een belangrijk deel bepaald door de manier waarop de innovatie inhoudelijk wordt gepresenteerd. Een goed doordachte strategie tenovergebracht wordt en op welke aspecten daarbij de nadruk liggen, en een plan hoe de boodschap het best gebracht kan worden, blijken een belangrijke succesfactor voor effectievein mainstreaming. De boodschap moet nauwkeurig afgestemd worden op de drijfveren en behoeftes van de verschillende doelgroepen van mainstreaming. Ten slotte, moet een keuze worden gemaakt over de vorm van de communicatie. Deze keuze heeft betrekking op de instrumenten die worden ingezet bij het benaderen van beslissers. Het is van belang de innovatie met de juiste middelen voor het voetlicht te brengen. Dit vereist een afgewogen mix van instrumenten en communicatiekanalen. In de praktijk werken actieve instrumenten zoals 1-op-1 contacten, projectbezoeken en bijeenkomsten beter dan passieve instrumenten als websites, brochures, en nieuwsbrieven. Passieve instrumenten blijven nodig ter ondersteuning. De exacte combinatie van instrumenten kan per doelgroep verschillen en moet nauwkeurig op de doelgroep worden afgestemd.

Nazorg
Het beëindigen van een project betekent niet per definitie dat het proces van mainstreaming is voltooid. In tegendeel: ervaring leert dat mainstreaming vaak net goed op gang komt wanneer het project zijn einde nadert. De doorlooptijd van een project is vaak te kort om de ontwikkelde innovatie volledig te laten landen in het beleid. Dit maakt een bepaalde mate van nazorg noodzakelijk. Projecten kunnen deze verantwoordelijkheid zelf oppakken door de ontwikkelde innovatie onder te brengen in een bestaande organisatie. Deze organisaties moeten hierbij wel een financieel, commercieel, maatschappelijk, organisatorisch en/of persoonlijk belang hebben. Verder kunnen beleidsmakers met financiële en beleidsprikkels projecten stimuleren de nazorg in acht te nemen. Een andere mogelijkheid is dat beleidsmakers zelf een actieve rol spelen in de mainstreaming, enerzijds als ontvanger van mainstreaming, maar anderzijds ook door het faciliteren van ondersteunende structuren. Ervaringen opgedaan met innovatieve projecten moeten worden geregistreerd en toegankelijk worden gemaakt voor een breder publiek, bijvoorbeeld via een productenbank voor innovatieve aanpakken.

Rapporten:

• Buiskool, B., D.H. Grijpstra, P.M. de Klaver en S. de Visser (2008). EQUAL voorbij, lessen voor mainstreaming van innovatieve projecten. Zoetermeer: Research voor Beleid (nog niet gepubliceerd)
• Handleiding voor mainstreaming van projectresultaten, Research voor Beleid in opdracht van het ministerie van SZW, 2007
• Buiskool, B.,D. H. Grijpstra, P.M. de Klaver (2006). Monitoronderzoek Mainstreaming EQUAL 2, tussenmeting 2006. Leiden: Research voor Beleid
• Nieuwenhuis, L. en B. Loog (2004). 'Mainstreaming van innovaties: wat kan het arbeidsmarktbeleid leren van Equal', IN: Een werkende visie op het arbeidsmarktbeleid (SZW 738498, pp.93-116) Den Haag: Ministerie van SZW.

* Bert-Jan Buiskool is senior onderzoeker bij Research voor Beleid. Douwe Grijpstra is directeur van Research voor Beleid.