Redactieadres:

Panteia B.V.

Postbus 7001

2701 AA Zoetermeer

T: 079 - 322 22 00

F: 079 - 343 01 01

E: redactie@panteia.nl

• Sign In

Meer interactie, effectiever beleid

Een procesbenadering

door drs. A.P. Muizer*

Gebrek aan interactie bij de ontwikkeling en implementatie van nieuw beleid met de doelgroep van dit beleid en met andere relevante stakeholders zorgt voor suboptimale beleidseffecten. Hantering van een procesbenadering en het betrekken van de doelgroep en stakeholders bij iedere procesfase leiden tot effectiever beleid en een groter draagvlak.

Nieuw beleid of nieuwe beleidsinstrumenten worden meestal ontwikkeld omdat een bepaalde vorm van markt- of systeemfalen wordt gesignaleerd. Dit falen wordt duidelijk in onderzoeken en klachten en naar voren gebracht door belangenorganisaties, werkgroepen en commissies. In deze signaleringsfase is er wel sprake van interactie met de doelgroep om de werkelijke behoeften en knelpunten vast te stellen. Een volgend moment van interactie met de doelgroep en stakeholders volgt vaak pas bij een ex post evaluatie.

In veel evaluatieonderzoek wordt geconstateerd dat de op voorhand beoogde effecten van beleid niet of nog niet zijn gerealiseerd. Deze onderzoeken leveren vervolgens mooie rapporten op, voorzien van aanbevelingen voor een betere inrichting van het geëvalueerde beleid. Aangezien op dat moment vaak al nieuwe beleidscycli in gang zijn gezet met nieuwe beleidsprioriteiten, komen deze aanbevelingen als mosterd na de maaltijd. De doelgroep van beleid is daarbij niet bij gebaat en voor beleidsmakers en onderzoekers is het frustrerend.

Het lijkt onverstandig in te breken in deze beleidscycli en met de aanbevelingen van ex post evaluatieonderzoek een beleid te willen verbeteren dat sowieso op de nominatie staat om te worden vervangen. Het is echter wel verstandig de signalen die uit evaluatieonderzoek naar voren komen als leerpunten mee te nemen in nieuwe beleidsontwikkelingstrajecten. Verder is het van groot belang te voorkomen dat pas bij ex post evaluaties duidelijk wordt dat beleid niet of onvoldoende heeft gewerkt.

Continue prestatieverbetering

Consult hanteert voor beleidsontwikkelingstrajecten daarom een procesbenadering. In figuur 1 is dit proces weergegeven met de verschillende stappen die nodig zijn om tot effectiever beleid te komen. Overigens zijn deze stappen van toepassing op ieder proces dat gericht is op een continue verbetering van prestaties.

Uitgangspunt in deze procesbenadering is dat in iedere procesfase sprake moet zijn van interactie met de doelgroep en met andere relevante stakeholders. Een knelpunt signaleren is namelijk één, maar vaak wordt pas bij een confrontatie met mogelijke oplossingen in de ontwikkelingsfase de werkelijke impact van een knelpunt duidelijk. Door interactie met de doelgroep en stakeholders in iedere fase wordt niet alleen zo goed mogelijk aangesloten bij de belevingswereld van de doelgroep, maar worden deze partijen ook aan de hand meegenomen en geleid door het beleidsontwikkelingsproces. Dit zorgt voor meer transparantie van beleid en bovendien voor een groter draagvlak voor nieuw beleid.

Procesbenadering Programmalijn ICT

Aan de hand van de case ‘Operationalisering van de Programmalijn ICT’ van de gemeente Amersfoort, willen we illustreren hoe de procesbenadering kan worden toegepast. Amersfoort heeft in 2007 op hoofdlijnen een innovatieprogramma opgesteld. Een van de onderdelen is de Programmalijn ICT waarin onder andere wordt gestreefd naar een verdere versterking van de ICT-sector door investeringen in een breedbandige infrastructuur en door stimulering van ICT-innovaties. Consult is gevraagd invulling te geven aan de laatste component.

De gemeente Amersfoort had daarvoor de volgende elementen benoemd:

-    Verkennen van mogelijkheden om de ICT-sector te versterken, door grote ICT-bedrijven te benaderen voor samenwerking en door de behoefte bij kleinere ICT-bedrijven aan netwerkbijeenkomsten gericht op kennisdeling te inventariseren.

-    Verkennen van de mogelijkheden om de relatie tussen ICT en onderwijs en de relatie tussen ICT en arbeidsmarkt te versterken, bijvoorbeeld door organisatie van Amersfoortse ICT-bedrijvenmarkt om ICT-studenten / -afgestudeerden te verbinden aan ICT-bedrijven in de stad

-    Inspelen op kansen voor de benutting van ICT-innovaties en ICT-toepassing in relatie tot maatschappelijke thema’s als zorg, veiligheid, onderwijs en duurzaamheid.

-    Versterken van de samenwerking met ICT in de regio voor crosssectorale innovaties, bijvoorbeeld met Utrecht (ICT en life science/zorg), Almere (ICT en zakelijke diensten) of Hilversum (ICT en media).

Signaleren

Met het doel tot effectief beleid te komen is de opdracht breder opgevat dan deze elementen en is er vervolgens begonnen met het signaleren van de behoeften van ICT-bedrijven in de regio Amersfoort: waar loopt men tegenaan, waar zitten de bottlenecks, etc. Daarvoor is een telefonische enquête gehouden onder 150 ICT-bedrijven, die tot de conclusie heeft geleid dat er veel innovatiepotentie aanwezig is bij de Amersfoortse ICT-bedrijven. Bijna alle bedrijven hebben de afgelopen drie jaar vernieuwingsinspanningen verricht en zeventig procent werkt daarbij samen met andere bedrijven en/of met kennisinstellingen. Veel bedrijven zien kansen in de markt, maar om deze te kunnen benutten loopt ruim de helft hiervan tegen knelpunten aan. Gesteld kan worden dat bedrijven vaak tegen een kennisprobleem aanlopen: in de eigen organisatie ontbreekt vaak de benodigde kennis, deels door gebrek aan gekwalificeerd personeel en deels door ontbreken van tijd bij degenen die de kennis wél hebben. Extern inkopen van deze kennis kan want de kennis is aanwezig, maar financiële obstakels staan menigmaal in de weg. Verder loopt men relatief vaak tegen technische en tegen communicatieproblemen aan. Een andere belangrijke constatering is dat Amersfoort relatief veel ICT-bedrijven herbergt en dat die bedrijven een eigen hogere beroepsopleiding op het gebied van ICT in de stad missen Ook het gebrek aan ICT-startershuisvesting en –faciliteiten kwam als een knelpunt naar voren. Kortom: werk aan de winkel voor de gemeente Amersfoort.

Focusseren

Tegelijkertijd is er gezocht naar enkele concrete kansrijke projecten die een belangrijke spin-off kunnen realiseren voor de gemeente. De spin-off kan voortkomen uit samenwerking tussen partijen uit Amersfoort, uit een bijdrage van de projecten aan het imago van Amersfoort of uit de effecten van deze projecten die kunnen leiden tot economisch voordeel voor Amersfoort. Beleid is effectief wanneer het - liefst zo snel mogelijk - tot resultaten leidt. Zes gesprekken met (potentiële) parels in Amersfoort hebben inmiddels geleid tot selectie en formulering van drie kansrijke innovatieprojecten die passen binnen de speerpunten van de gemeente. Het gaat om twee projecten die liggen op het snijvlak van ICT en de  speerpunt ecologie en om een project dat zich richt op het stimuleren, huisvesten en begeleiden van ICT-starters.

Ontwikkelen

Vervolgens is het zaak om deze projecten tot een succes te maken. Inmiddels hebben enkele oriënterende gesprekken plaatsgevonden met bedrijven, instellingen en gemeente. Met name reageert men enthousiast op de kans om samen met de eigen gemeente een project uit te voeren.

Voor de verdere ontwikkeling van deze projecten in de komende maanden is een goede, systematische benadering nodig die Consult bij ieder ontwikkelingstraject hanteert. Allereerst worden de relevante stakeholders en hun waarden, belangen en behoeften in kaart gebracht. Vervolgens is de vraag met welke product- en dienstattributen kan worden ingespeeld op de waarden van de belangrijkste stakeholdersgroep, namelijk de doelgroep, of hoe daarvoor waarde kan worden gecreëerd. Daarna wordt bekeken welke middelen, technologieën, kennis en competenties noodzakelijk zijn om deze waarde te creëren. In de ontwikkelingsfase wordt in de komende periode tevens een actieplan opgesteld om de signalen die zijn voortgekomen uit de enquête op te pakken. Voor beide trajecten geldt dat sprake is van interactieve sessies waar de relevante stakeholders aan deelnemen. Beleidsmakers zijn betrokken bij de innovatieprojecten van de bedrijven en andersom zijn bedrijven betrokken bij het actieplan dat wordt opgesteld. Door deze interactie wordt een brug geslagen tussen beleid en bedrijf, een noodzakelijke voorwaarde voor effectief beleid. Deze brug leidt tot kennis bij beleidsmakers over innovatieprocessen en dus ook over stimulering van innovatie bij bedrijven. Deze brug leidt bij bedrijven echter ook tot inzicht in de beleidswereld en in de krachten die daar spelen.

Implementeren

Hoewel het project voor de Gemeente Amersfoort zich op dit moment nog in de ontwikkelingsfase bevindt, leert de ervaring dat door de gehanteerde werkwijze kennis, wederzijds begrip en draagvlak ontstaan voor de acties die tot uitvoering zullen worden gebracht. Maar ook in deze implementatiefase is het nodig te checken of de acties zo worden ervaren als van tevoren werd verwacht. Het kan zijn dat de beoogde effecten van een innovatieproces onvoldoende kunnen worden gerealiseerd. In deze fase is het dan belangrijk de oorzaken daarvan gezamenlijk te analyseren en te kijken hoe eventuele knelpunten zo snel en effectief mogelijk kunnen worden weggenomen en door wie. Ook voor de uitvoering van de acties geldt dat overleg en interactie zorgen voor een goede analyse van uitvoeringsproblemen en daarmee voor snelle en effectieve maatregelen voor sturen of bijsturen.

Sturen

Naast uitvoeringsproblemen kunnen ook ontwikkelingen in de externe omgeving aanleiding zijn om beleid te sturen of bij te sturen. Voor de realisatie van optimale beleidseffecten is het daarom van groot belang om continu te analyseren in hoeverre bestaand beleid niet wordt ingehaald door politieke, technologische of maatschappelijke ontwikkelingen. Dit kan door steeds alert te zijn op trends en ontwikkelingen die in de media of in andere projecten en onderzoeken naar voren komen. Voor de beschreven case moet dan steeds de vraag gesteld worden: ‘wat hebben deze ontwikkelingen voor gevolgen voor het specifieke ICT-beleid van de gemeente Amersfoort en wat zou de gemeente kunnen doen om hierop in te spelen?’. Een goede monitoring van de ervaring met, en effecten van, het geïmplementeerde beleid bij alle betrokken stakeholders vormt een andere bron om zo goed mogelijk in te blijven spelen op hun wensen en behoeften. Het sturen of bijsturen van beleid vormt dus een ander belangrijk element van de procesbenadering om de effectiviteit van beleid continu te verbeteren.

Evalueren

Wanneer de stappen op een dergelijke wijze worden gezet, zal bij ex post evaluaties na twee of vier jaar de constatering worden dat zaken achteraf beter of anders hadden gemoeten. Vanzelfsprekend moet in deze evaluaties worden teruggekeken en zullen de doeltreffendheid en doelmatigheid van het beleid in kaart moeten worden gebracht. Voortbordurend op de procesbenadering zullen deze evaluaties echter veel meer een ex ante karakter hebben. Zij worden aangegrepen om te leren van het verleden en om de signalen en argumenten die in deze evaluaties naar voren komen te gebruiken als input voor nieuw, nog effectiever beleid.

*Arnoud Muizer is senior consultant bij Consult.